重慶力帆集團創始人、董事長尹明善的創業感悟（1）

重慶力帆集團創始人、董事長尹明善的創業感悟（1）

【力帆的創新思考】

北大的學習會使一個人得到更多的發展機會，更大的發展空間，我爲今天畢業的同學感到高興，熱烈地祝賀你們！

去年底，總書記發出了“建設創新型國家”的號召。一個創新型國家的必要條件是有衆多的創新型企業，力帆自信是一家創新型企業，關於創新，我們還有一些思考。所以，我今天的演講題目是：力帆的創新思考。我希望從一家企業來看我們的國家，從一滴水來看整個世界。

力帆是一家靠創新發展的企業。1992年力帆創立的時候，只有20萬元資金，9個人，經過14年的發展，銷售收入從1992年的730萬元增加到去年的73.2億元，增長了1 000多倍；就業人員從1992年的9個增加到去年9月底的9 069個，也增長了1 000多倍；向國家納稅從1992年的24萬元增加到去年的2億8 100萬，增長了1 100多倍，按每年平均70％的速度發展，靠的是什麼？

力帆的發展靠的是創新。下海之前，我是重慶出版社的一名編輯，讀過不少經濟學的書，我自己的結論是，一家企業，要賺大錢，只有三條路：壟斷、投機、創新。可能有人說，辦個報紙，不也能賺錢嗎？但不能賺大錢。所以，十多年前，在我們企業的牆上，我就高高地掛上了我們的座右銘，那就是“獲利路有三，壟斷我無權，投機我沒膽，創新求發展”。民營企業不能壟斷，也不能靠投機，俗話講，秀才造反，三年不成，我既沒有膽量搞合法的投機，比如說炒股，更不敢搞非法的投機，比如走私。幸運的是，還有一條路，就是創新。所以我說，“獲利路有三，壟斷我無權，投機我沒膽，創新求發展”。就是這個指導思想，讓我們的企業發展起來了。

【企業的創新曆程】

下面我簡單地向老師和同學們回顧一下我們企業創新的歷程。

首先是產品和技術的創新。我們提出來一個口號，叫做：“創造新產品，創造新市場。”同學們，老的市場是一個零和的遊戲，你增我就少，你死我才活，競爭讓人感覺殘酷、傷感；可是新的市場沒有什麼競爭者，很寬鬆，很自在，如果你能創造新產品，就能創造一個寬鬆的市場。所以，我們創造了許許多多中國、甚至世界沒有的新機器：我們花了三年時間造出了當時中國沒有的這樣一個小不點兒，叫做100毫升四衝程發動機，1995年一年就賣了8萬臺，每臺賺200塊錢，一年賺了1 600萬；1995年我們還創造出了電啓動發動機，在力帆之前，中國造的摩托車發動機全都是腳啓動的，由於我們創造了電啓動新型摩托車，僅用四個月的時間就賣了6萬臺，每臺賺250塊錢，6萬臺賺了1 500萬，1995年我們的兩個產品賺了3 100萬。同學們，1995年的時候，力帆還是一家僅有500人的小企業，兩個新產品的資金利潤率一年達到600％多，這就是創造新產品的奇蹟。1999年，我們創造了一種中國乃至世界都沒有的100毫升立式摩托車發動機。一年賣了50萬臺，每一臺賺200塊錢，賺了整整一個億。我們還創造出了技術含量很高的兩百毫升雙缸微型水冷發動機。由於技術含量高，這款摩托車現在在歐盟地區十分暢銷，每一臺大概可以獲得200歐元的純利潤。但是當前的中國摩托車是什麼樣的情況呢？在國內賣，每一輛的利潤只有20元到30元人民幣。我們造出來了中國最大的600毫升四缸摩托車發動機，我們也自主開發了力帆的轎車——力帆520。由於力帆轎車是自主創新，自主品牌，所以發改委破格在去年年底給了我們轎車的牌照。由於我們不懈的努力，到上個月底，力帆已經擁有了國內外授權專利3 210項。

【品牌創新】

同學們，當前的中國是什麼樣的產品都供大於求，所以我說：“萬般產品無俏貨，中國摩托用秤稱。”14塊錢一斤，28塊一公斤，跟賣鐵差不多了。所以，我們就提出了一個理念：叫做“力帆不創名牌，摩托一堆廢鐵”。如果說要賺大錢，要有好的效益，就要創造品牌。我們用怎樣的手段來創造名牌，提高我們的知名度呢？我在2000年想到了一個主意，花了5 800萬元買下了寰島足球俱樂部。

同學們，根據我的研究，球迷和非球迷是兩種完全不同的人。近些天來，球迷們爲球（世界盃）瘋狂，爲球失眠，中國的球迷據說有三億多。力帆沒有買足球俱樂部之前，全中國知道力帆這個品牌的人我想不會超過兩千萬，但是我們一夜之間就讓三億多球迷知道了我們。我把這個知名度提升的現象總結爲：“八年寒窗無人問，力帆一球天下聞。”當時我們的摩托車出口越南，爲了更好地提高我們的知名度，我就把越南的頭號球星黎玄德（越南人親切地稱他爲“阿德”）引到了我們力帆俱樂部。在當年的越南，他們一天到晚都報道“阿德”和力帆隊，所以，力帆在越南的知名度得到了很大的提升。我們在阿德的身上不過花了50萬元左右，可是在越南卻獲得了五千萬甚至更多的廣告效益。當然，提高了知名度，還要有美譽度。所以到今天爲止，力帆資助了大概60來所力帆光彩小學。我們做了很多光彩的投資，做了慈善的捐贈，讓我們的品牌有了更高的美譽度。

【力帆的營銷創新】

力帆在剛成立的時候只有20萬元資金，當時中國的摩托車老大嘉陵有20億資金，是我們的10 000倍。我們和他們正面衝撞無異於雞蛋碰石頭，所以我們就放棄一級市場，把網絡沉到二三級市場，今天我們生產汽車也是這樣，我們不進北京城，不到上海，不到廣州，就在縣城、地級市發展。

下面講一下力帆在營銷上的創新。爲了提高知名度，我們在2001年12月31日組織了力帆摩托車在越南首都河內飛越紅河活動，我們給了越南中央電視臺30萬美金作爲廣告費，他們把越南頂級的歌星、影星請來現場表演，吸引了10萬觀衆，最後纔是力帆摩托車閃亮登場，飛越紅河。由於“阿德”的引進，由於摩托車飛躍紅河活動，力帆在越南的知名度到了家喻戶曉的程度，每年直到去年都能賺幾千萬人民幣，最多的時候甚至賺過一個多億。爲了打開南亞市場，我們在尼泊爾加德滿都組織了力帆摩托車攀越喜馬拉雅山的南麓的活動。在高寒缺氧積雪的情況下，力帆摩托車爬到了六千多米的高度，在南亞聲名大振，當年的出口增加了五倍。

【力帆在公共關係上的創新】

企業，尤其是民營企業，和政府有着千絲萬縷的聯繫。有很多人講，企業應該不找政府找市場，這個觀念不對[]。因爲我們中國是家文化，西方是個體文化、個人文化。爲什麼是家文化呢？我們中國人把國家叫做國“家”，而不叫做國體或其他的，爲什麼後面加一個“家”字，那是因爲中國人認爲，國家是若干個家庭組成的大家庭。所以，我們把中國的能幹的人都稱爲什麼家，比如說思想家、科學家、文學家，我們沒有叫他們思想者、科學者、文學者，中國人把事情做好了，就叫做“做到家”了。可見，“家”在中國文化裏面是一個無處不在的褒義詞。所以，關於中國的企業和政府的關係，我們希望官員是我們很好的父母官，我們期望他們愛民如子，一家民營企業無論做得多麼大，我們總結了兩句話，“對政府要見官小一級，對銀行要見行窮一等”，因爲我們一靠政府二靠銀行。

下面講怎麼融洽和同行的關係，那就是和氣生財。力帆從來不帶頭殺價，我們儘可能地通過新產品新市場甩開我們的競爭對手，所以我們在同行當中可以贏得相當多人的尊重。

【力帆的用人創新】

民營企業差不多都是從家族企業開始的，在創業的過程中又慢慢積累了很多“開國元勳”，企業做大之後，這幫親人包括家族成員和“開國元勳”用與不用，是一個困擾民營企業的問題。

我的觀點是，賢親並舉，用親人是爲了穩定，用賢人是爲了發展。根據我個人的研究，用人之道，有上中下三策：任人唯親是下策，任人唯賢是中策，賢親並舉是上策。至於用人唯親是下策，無需爭辯。有人問我，老尹，爲什麼用人唯賢還是中策呢？朋友們，凡是賢人，難免有幾分高傲，一羣賢人在一起，要把他們打造成一個團隊要付出很長的磨合時間，要付出很大的磨合成本。四川有句土話，叫做“荷葉包釘子，個個想出頭”。所以要把他們打造成一個團隊相對比較困難。用人之道的上策是賢親並舉，因爲親人對你有多年的瞭解，有時候，一句話，一個字，甚至一個眼神，他都能夠理解，這就是爲什麼克林頓上臺要用克林頓的班子，布什上臺要用布什的班子，古今中外，凡是能夠成就大事的團隊，無一不是賢親並舉的。在我年輕的時候，我也曾經是一個“憤青”，總是責備爲什麼一朝天子一朝臣，到了今年年近六十九，我才明白，一朝天子一朝臣是正確的用人之道。我們也要重用賢者，我看中了一個人，死心塌地要把他留下來，那就要八分人才，九分使用，十分待遇。

下面跟大家彙報，力帆集團如何善待員工。力帆集團實行了鐵飯碗政策，那就是絕不因爲經營好壞而裁員，我們全員參保。爲什麼？中國人心中的最痛就是失業，鐵飯碗在中國人心目中是一個美好的東西。遺憾的是，許多人還板着臉對那些弱勢羣體講，我們要打破鐵飯碗，讓我們的員工感到企業不可親，社會不可愛。中國人的生存之道是養兒防老，積穀防饑，所以力帆要把自己的企業變成員工們防老所養下的兒子，變成員工們爲了應對饑荒存下的谷糧。當我們境遇好的時候，我們開倉存糧；當我們境遇差的時候，我們就開倉放糧。所以我把一家企業總結爲“老闆厚道，員工地道，和諧企業，生財有道”。其實一個老闆，不必要有太大的能耐。如果同學們今後當了老闆，我請大家記住，你最要緊的是要厚道，然後你的員工就地道了。

力帆還實行了“科舉制”。民營企業選拔人才難，甚至有些時候比國有企業還難。去年是中國廢除科舉制度一百週年，我看到了很多紀念的文章。我在思考，科舉制在中國歷史上還是有它的進步作用的。比如說王安石、狄仁傑這樣的宰相不都是出於科舉制嗎？像唐宋八大家，不都是科舉制考出來的嗎？科舉制可以不拘一格地選拔人才，有助於穩定社會。讀書人如果不允許他升遷，就可能會造反。如果覺得升遷有望，他就會埋頭讀書，今年考不上，他不怪人家，只怪自己學不好，於是又回到家去頭懸梁錐刺股。因此中國古人講，人生的四大樂事：久旱逢甘霖，他鄉遇故知，洞房花燭夜，金榜題名時。金榜題名是人生四大樂事之首啊。所以，力帆搞了科舉制。我們的辦法是，在上一年曾經獲得過力帆分公司表彰以上的人員有資格考試，經過報名，評審，最後有七百八十餘名員工獲得考試資格。其中我們在越南的工廠也有幾十位。爲了體現考試的公平性，我們把考卷密封起來，派專人送到河內。同一時間，國內國外同時開考。我們請專家們閱卷，初選二十名分數最高的員工，然後二十名員工就由老闆和老總進行口試。科舉制最大的缺點就是考試內容不實用，所以我們筆試和口試的題儘量和企業的研發和管理相結合。經過考試選出八位進士，一名探花，一名榜眼，一名狀元。我們的進士月薪加一千，探花加兩千，榜眼加三千，狀元加五千，我們這次考上的狀元原來工資只有一千八百塊錢，這次平步青雲一下就變成了六千八百塊錢。每一個人至少提升一級，而且還要披紅掛綵，打馬遊街。有人跟我說，董事長，我們要去租馬嗎？我說不要。我們力帆不是有轎車嗎？也有開天窗的。就讓我們前三甲從天窗裏面站出來，披紅，然後力帆軍樂團爲他們開道，幾千員工夾道歡迎。爲什麼我們要這樣做？我們要讓力帆的一萬員工明白，力帆要不拘一格選拔人才。無論你的學歷多麼低，現在的位置多麼低，只要你考上了，也可以平步青雲。這樣就可以讓我們的員工熱愛企業，關注企業。自從科舉制度開始之後，我們的企業內就出現了很好的學習氣氛