新希望集團創始人、董事長劉永好的創業感悟

新希望集團創始人、董事長劉永好的創業感悟

【民營企業和新希望】

尊敬的林先生、樑先生、各位老師、同學們：

大家好！很榮幸，這次我來北京參加世界經濟論壇——中國企業高峯會。昨天，我在會上做了一個發言，談到了私營企業，談到了關於轉型期的私營企業誰來提供資金支持的問題；前天，我也參加了一個會，是有關中國企業管理協會20週年紀念及更名的會議，我們非常榮幸地獲得了中國企業管理突出貢獻獎；今天有幸到這裏來跟大家一起討論、一起學習，我很高興，謝謝大家給了我這樣一個機會！

民營企業發展的三個階段

今天，我們討論的話題是“轉型期的中國民營企業”。我將結合我們“希望”的發展，結合我自己對企業發展的一些觀點來談。在談這個問題之前，我先簡略地談一談中國私營企業發展的軌跡。中國新一代的私營企業是在改革開放以後逐漸發展起來的。50年代，我們有一批老一輩的工商業者、私營企業家把他們的資產交給了國家，公私合營，在此基礎上組建了全國工商業聯合會以及各地的分支機構。改革開放以後，涌現了一批個體私營企業家，這裏面的優秀人士很快都結合到工商業聯合會裏面去了。大家知道，榮毅仁先生是我們工商業聯合會前一屆的主席，這一屆的主席經叔平先生是全國政協的副主席。很榮幸，我能作爲全國工商業聯合會的一員跟全國的私營企業家一道爲國家經濟的振興做出應有的貢獻。

改革開放之後，中國私營企業的發展大致經過了三個階段。

第一，起步階段。在70年代末80年代初，國家對個體私營經濟的限制沒那麼厲害了，叫做“允許發展”。這個時期出現了一批先行者，叫個體戶。當時一方面是賣方市場，做什麼都賣得掉，市場非常好；另一方面是限制非常多，首先是行業的准入限制多，第二是用人的規模限制多（聘用員工不能超過8人），第三是籌資貸款非常難，等等。但是，主流是什麼？第一是允許搞了，第二是市場非常好，是賣方市場。就憑這兩點，勇氣加膽量造就了社會上的第一批“萬元戶”，這是第一個階段。

第二階段是1992年小平同志南方講話以後，中國經濟加速發展，隨後的“十四大”又提出了市場經濟的概念。這時候，有不少有識之士投身到個體私營企業的行列，他們有的找準了一個產品，不斷努力，做大了自己的產業，成爲個體私營經濟中的佼佼者；有的憑藉聰明才智和不懈的努力，找到了雙軌制下的一些機會，迅速發展起來了。但此時，或許他們還沒有自己的主導產業，還沒有自己的企業理念。這個時候涌現了百萬級、千萬級的老闆，甚至也有上億的，但總體數量還小，規模也不大。這個時候的市場是賣方市場與買方市場相交接，機會與限制共存。私營企業作爲社會主義市場經濟的有益補充受到了一定的重視，但在行業准入、貸款、規模等方面還存在諸多的限制。

第三個階段是“十五大”前後。“十五大”確認了私營企業作爲社會主義市場經濟的重要組成部分，今年修改憲法又對個體私營經濟的合法權益給予了肯定和保護。應該說這是一個轉折點，是一座里程碑。今年修改憲法已經載入史冊，再過20年回過頭來看它的作用，將會是巨大的，或許應該叫非常巨大，我認爲它的作用不亞於聯產承包責任制。它給全國人民以信心，給世界以信心，它給世界一個信號：中國確實要走市場經濟道路了。當然，對於我們私營企業來講這是一個新的機會，是我們的第二個春天。大家知道，1998年的市場比較難，東南亞金融危機、國內消費疲軟造成了生意難做，下崗員工較多。按照通常的規則，1998年我們私營企業的增長應該會比較慢，或者是停滯。事實卻不是這個樣子。“十五大”以前，我們私營企業的數量不到100萬，現在呢？126萬還要多，增長了25％以上。在市場那麼疲軟的情況下有這麼大的增長，爲什麼？大家更放心了，這是最根本的。現在，私營企業的戶數已經超過了126萬戶，個體私營企業的從業人員已經超過了7 800萬人。昨天，在世界經濟論壇高峯會上也討論了這個問題。有一位外國經濟專家問我：“中國的私營企業究竟佔中國市場份額的多少，或者說佔中國總產值的多少？”我說：“非常抱歉，我一時答不出來，因爲不同的統計口徑結論是不一樣的，要看你把什麼算到裏面。但是，我們可以這樣認爲，20％~30％是一個比較確切的數字。隨着經濟改革的深入，我相信這個比例還會上升。”

新希望集團的創業歷程

下面，我想具體地談一下我創業的歷程，這個還要從80年代初期說起。因爲我比較關注社會動向，所以在1982年我認爲機會來了。當時我是一箇中等專業學校的教師，那時我訂的報紙、雜誌的種類幾乎跟學校訂的一樣多。爲此，我們學校管收發報紙的門衛要我給他發工資，當然這是開玩笑的。可見我比較關注國家的發展、政治的走勢、經濟的格局。我對農村發展的格局比較敏感，對《光明日報》關於真理標準的大討論比較注意。在1980年的時候，我就曾經謀劃下海創業的念頭，結果沒有被批准，因爲誰都不接納我們。1982年，農村開始實行家庭聯產承包責任制，專業戶有了，我們又提出申請。好了，農村接納我們！我們插過隊下過鄉，在我當過4年零9個月知青的那個地方接納了我們。縣委書記講：“好，歡迎你們，但是有一個條件：每年帶動10個農戶，科技興農！”我們就抱着這樣的目的去了。

1 000塊能幹什麼？這就是我們賣掉手錶、自行車後所能湊到的所有的錢。我們從種植業開始，在養殖業上取得了發展。我們自己賣廢鐵，建孵化場，養雞養豬養鵪鶉，最終在6年的時間裏賺了1 000萬，難度是非常大的。有三次我們在考慮，究竟是跳岷江還是跑新疆。結果我們新疆沒跑，岷江也沒跳，我們堅持幹下來了。一家企業要發展，第一重要的是在最開始的時候要克服困難，要有思想準備：吃苦。中國的私營企業，特別是從事產業經營的私營企業開始都要有這樣的準備。在座的都是MBA或者是別的專業的學生，你們的基礎條件要比我們當時好很多，但是要想創業的話，應該要準備吃苦，不過可能不像我們當年那麼苦。

我1982年開始創業，1986年轉產飼料，我養鵪鶉跟搞飼料是結合在一塊兒的。當時，以“正大”爲代表的外資企業佔領了整個中國高檔飼料的市場。我們13個省市的有關院校和科研機構聯合攻關：爲什麼他們能弄得那麼好，而我們辦不到？爲此，我們進行了研究。我們用3年時間研究出了有自有知識產權的、能夠跟外資企業媲美的成果，我們以此爲基礎，向全國推廣。當然，我們也因此榮獲國家科技大獎，成爲國家級星火示範企業。在與外資企業的競爭中，我們逐漸成長、發展、壯大起來了，這是一個轉折點。

1992年，小平同志南方講話，提出“發展纔是硬道理”。機會只給有準備的人，我們準備了10年。我們有10年市場經濟的經驗，有一定的基礎，當然我們發展得很快。我們組建了集團，有同志告訴我這是全國第一個經國家工商局批准的私營企業集團：希望集團。雖然沒有這個先例，我們硬是把它做下來了。然後我們向世界拓展，建連鎖店，像麥當勞、可口可樂那樣。當然，是在我們考察了美國、澳大利亞和日本等地市場以後，我覺得我們又先行了一步。

1992年，我們兄弟四個進行了調整。我們中有的是學電腦的，他的志向是在電子、高科技方向發展；有的兄弟願意做房地產、做酒店。於是我們商定現在的基地大家共有，其他的則按照自己的思路自由發展。願意搞電子高科技的去搞電子高科技；願意做房地產做酒店的去做房地產做酒店。當時，我們提出了堅持我們的主業不動搖的觀點，把它規模化、規範化，然後向全國發展。我的二哥非常贊成，於是我倆繼續聯手向全國發展，這是第一次調整。

第二次調整是在1995年。那時我們在全國已經辦了36家飼料廠。一家企業，特別是家族式企業，一定要明白這樣的道理，發展到一定規模的時候，必須正確地調整適應新的歷史階段，就像經常講的：分銀餉、論榮辱、排座次，這三關一定得過。過不了這三關，企業長不大。很幸運，我們1992年過了一關，1995年又過了一關，以後我們進入了良性發展的軌道，這個問題困擾我們少一點。或許有的朋友在1997至1998年的時候看到有些新聞媒介在炒作，但那已經是過了幾年的事了，我們內部的調整總體來說是成功的。1996年，我們再次進行調整之後，我組建了新希望集團。到現在爲止，新希望集團有60多家工廠、企業，分成四個部分。第一，飼料，我們在中國的南部跟西南部有46家工廠。第二，新希望農業股份公司作爲上市公司（我們用大約10％的資產組建了一家公司，叫新希望農業股份）今年剛好一週年，年報前幾天已經公佈了：自有淨資產49 600萬元，每股收益4毛多，業績應該說還是可以的。第三，我們做金融投資與股權投資，投資一些上市公司，包括北京雙鶴藥業（我們是第二大發起股東），還有其他一些上市公司。當然，我們還投資中國民生銀行，我們是民生銀行的倡導者、發起人和主要股東之一，我作爲股東代表擔任了副董事長，董事長是經叔平主席。另外，我們還圍繞農業、飼料主業做了一些發展，包括國內貿易與國際貿易，產品有編織袋、魚粉、添加劑等，都是圍繞我們的主業在做。當然，爲下一步發展的考慮，我們投資了房地產，這是經過兩年的論證以後剛剛進入不久的。我們投資在成都建設38萬平方米的住宅小區，可以說是目前成都市最大的一個房地產項目。但是有一點，我們70％的精力與資金都是用在我們的主業飼料業上的。

新希望發展的特點和體會

以上談了我們事業的大體輪廓。接下來，我通過一些事例來談一談我們發展的特點和體會。

第一，我們下海比較早，1982年就開始創業，抓住了賣方市場帶來的機會，這是一個巨大的機會。我們非常慶幸，改革開放時我們還年輕，還能做一點事，多少又有點文化，抓住了先機。

第二，我們很快找準了主業：飼料業。儘管現在大家吃豬肉少了，但是吃雞鴨魚多了，總得要飼料來轉換，所以說我認爲它是一個“萬歲產業”。

第三，我們制定了一個適度超前半步的策略，就是說我們不要跟着人家走，一定要有超前意識。當別人沒有下海的時候我們下海了，當別人沒有投資農業的時候，我們投資了，當別人沒有組建集團的時候，我們組建了，當別人沒有兼併收購的時候，我們已經兼併收購了很多企業，當別人沒有在金融領域投資的時候，我們已經成爲金融機構的主要投資者之一，等等。適度超前半步策略非常有效。快一步的話就有可能掉下去起不來了；而快半步則進退都會有一定的把握，退時退得回來，前進時佔優勢。所以說創業者要有一定的膽量，而不是盲目地冒進，是對政策、政治經濟格局、行業發展前景等有基本瞭解的前提下有膽量。

第四，我們提出了企業發展的理念：“順潮流事半功倍”。什麼叫“順潮流”呢？就是我們始終把我們的產業定位在社會需求、政府倡導，或者說政府制約較少，會少犯錯誤的領域。把社會需求、政府倡導作爲我們企業發展的方向、目標，這樣做會事半功倍，少冒風險。我們是經不起風險的，我們沒有什麼背景，我們是四川成都郊縣的普普通通的市民，沒有任何政府背景、經濟背景。靠什麼？靠改革開放的好政策，靠我們自己的努力，靠艱苦創業。

第五，我們較早地提出了集團化經營的思路。1990年我們就嘗試着成立了希望集團，當時尚未經過批准，直到1993年下半年國家工商局才正式批准了第一個全國性的私營企業集團。同時，我們制定了面向全國發展的戰略。從成都走向全川、走向全國，現在我們希望集團在全國有100多家工廠，有了一定的市場份額，這是向國外一些跨國公司學習的走連鎖發展的路子。

第六，我們比較早地提出了企業併購的理念。1990年我們併購第一家國有企業的嘗試失敗了。第二次併購成功了，這是1992年的事。我們用100萬兼併收購了一家集體企業，現在這家企業已成爲我們上市公司的骨幹企業，其自有淨資產達到了4.96億元，而這個“龍頭”企業當初卻是用100萬兼併的。我們正式進入飼料業是1988年，當時我們的主要競爭對手“正大”在全國已經有幾十家工廠，資產規模已經達到幾十個億，而我們是多少？1988年我們的資產規模才1 000多萬。這是個巨大的差距，但是我們還是進入了這個市場，抓住了先機。我們採用獨資興建與兼併收購兩條腿走路的方式，前期主要以兼併收購爲主，實現了低成本擴張，到現在爲止我們“希望”兼併收購的國有企業或其他性質的企業有40多家，這些原來虧損的企業現在幾乎都成爲贏利的企業，很多還成爲當地的最佳企業、明星企業、樣板企業，成爲當地改革的排頭兵。當然，我們也嚐到了企業併購所帶來的喜悅。而現在我們以獨資新建爲主，爲什麼？兼併收購有優勢有好處，但是也有不足：主要是要理順原有的關係難度很大，很費周折，特別是轉變原有人員的思維很難。我們現在已經有了一定的資金，所以主要是獨資新建。當別人兼併的時候，我們已轉爲獨資新建了；或許我們又提前了半步。

第七，我們還有一個理念“艱苦創業，努力拼搏”。我們能夠發展，最重要的一點是始終強調並保持艱苦創業的作風和傳統。外資建立一個同樣規模的企業要750萬美金，而我們是多少？2 000萬人民幣，這還是現在的數字，當初就更少了。外資企業用的總經理、財務經理和技術經理多數都是外籍人士，而我們的總經理、財務經理和技術經理都是自己培養的，除了總部少量的技術顧問是美國的，其他都是我們自己培養的，當然還包括海外學成歸來的博士碩士，也還是我們中國自己的人才。我們有自己的知識產權，我們艱苦創業，我們自己建廠房，自己造設備，所以成本低，這就是我們的相對競爭優勢[]。相對競爭優勢在順利的時候感覺不到，在逆境的時候效果出來了。最近這兩年，特別是去年，我們更加感受到相對競爭優勢給我們企業帶來的活力。今天，《中國經營報》來採訪我，就是問的這個問題；星期五的時候，《南方週末》的記者打電話採訪我，也是談這個問題。他講：“有的跨國公司，你們的主要競爭對手正在淡出中國。對此你有什麼看法？”我說：“記者先生，我沒有聽說過淡出中國這個概念，這對我們沒有什麼特別的意義，只有一點是明確的：我們將會堅定不移地按照我們的路走下去。我相信這是正確的，這是有中國特色的私營企業的市場成長之路。我也希望這家企業儘快調整過來，我們來共同推動中國飼料業的發展。”

第八，我們的企業在發展的同時樹立了一個正確的觀念：作爲一個董事長、一個總裁、一個老總，要身正，要學習，要有較高的眼界，要對社會有責任感。一個對社會沒有責任感的企業領導，其員工也不會對你有責任感，事業是做不大的（或許短期能夠做到一定規模），這是一定的。1994年國家頒佈了“八七扶貧攻堅計劃”，提出要用7年的時間解決8 000萬人的溫飽問題，我作爲中國民營企業家的一員，作爲先富起來的一員，理應做貢獻。我在北京聯合10位民營企業家倡導發起了扶貧的光彩事業，這件事得到了社會各方面和各級政府的認同。到目前爲止，受到我們光彩扶貧事業影響和受益的貧困地區的農民朋友已經超過了20萬人；已經有幾千位民營企業家參與了這項活動，總投資超過了40多億元；我們新希望也投資了2億多，建立了14家光彩事業扶貧工廠，收穫是巨大的。農民朋友講：劉永好拿了2億多搞光彩事業，不會生產假飼料來害我們，結果使得我們的企業形象非常好，到處都歡迎我們。有人講“滴水之恩，涌泉相報”，我們得到了巨大的回報。當然，當初我們並沒有想到要得到這樣的回報。我們在各地的工廠也受到了當地政府的支持和肯定，受到了農民朋友的信任。有一句話叫“善有善報”，過去我們做的好事現在得到了好報。

剛纔講我們是“農”字號的企業，要在激烈的市場競爭中生存和發展，靠什麼？靠艱苦創業，我們具有相對競爭優勢——成本比較低。前年我去瑞士達沃斯參加世界經濟論壇，世界500強企業領導人幾乎都去了，還有39位國家元首、總理級的政要人物。在那兒我跟這些企業家討論，特別是一些大的私營企業、有百年曆史的私營企業，他們給我一個忠告：一定要注意，銀行的錢不好用；銀行就是那個在你順的時候不斷給你錢，而在你沒錢的時候、最缺錢的時候卻把你往崖下推的那個人。確實是這樣，銀行是嫌貧愛富的，一旦發現你有問題，他抽身最快。最近我們的一個競爭對手出現了一些問題，有人說他要“淡出中國”，這個我不太清楚，但是報紙上登了：有不少債權人要限期他們怎樣怎樣、要收回什麼什麼、要提前收回貸款⋯⋯我想他們的處境大概的確有困難。

所以，減少依賴銀行、穩健地發展是非常重要的。作爲一家立志長遠發展的企業，這是一個基本點。另外，作爲一家中國的私營企業，我們已經取得了一點進步、有了一些發展，但是更重要的是我們有很多不足。不出家門不知道，總以爲天就那麼大。爲此，我研究過很多失敗，與很多朋友交流。作爲工商業聯合會、中國民間商會的副主席，我有這樣的機會跟國際企業接觸、跟國內優秀的企業接觸、跟失敗的企業接觸。所以說我們提出了一條：學習失敗。學習失敗是最重要的，特別是在市場經濟還不規範的情況下，我們沒有更多成功的經驗可學，從失敗裏面汲取營養，爭取不要失敗或少失敗。我跟大邱莊的禹作敏先生曾有過接觸，1993年時他是政協委員，我也是。我們在一塊兒開會的時候他跟我討論，“永好啊，我不懂，你在全國辦那麼多廠，你是怎麼管的？我在外地辦工廠都虧損，在大邱莊辦的都很好⋯⋯”我說：“我不知道，但我可以去看一看。”結果我去看了一圈。回來以後感到基本的一點是他在大邱莊待得太久了，出門太少了。我想，這就是他走向失敗的根本點。有一位民營企業家講過：中國民營企業的歷史週期是2.9年。我不知道他這個2.9年是怎麼得來的，但確實有些民營企業各領風騷三五年。爲什麼？當然，除了種種原因之外，很重要的一條是怎樣正確看待自己？這需要我們有一個開闊的視野。沒錢的時候能夠艱苦創業，能夠頂得住站得直，不被困難壓垮；有錢以後，有了榮譽、金錢、掌聲等各種各樣的光環，這時候更要小心。小心什麼？小心要保持一個良好的心態，看到世界上比你強的還很多，稍不注意，就有可能會垮下去。所以，我就採取多看一看、多走一走、多聽一聽，向失敗學習、向成功學習、向競爭對手學習的方法。我把“正大”叫做我們的老師。今天有位記者採訪我，他問“有正大的地方就有希望”這句話是不是我們的廣告語。我說：“你錯了，我們沒有打過這樣的廣告，但是你這樣認爲，我是很高興的，因爲他確實是我們的老師。他先行於我們，而且做得不錯。”爲了能更多地向失敗學習、向先進學習、向優秀的企業學習、向競爭對手學習、向國際企業學習，這些年我儘量爭取多出國門，爭取今後有三分之一的時間能夠在國外，但是現在還沒有達到這樣的時間要求。可能是下個月吧，我會到香港參加第32屆泛太平洋地區經濟理事會，去了一定能夠學很多知識。他們特邀我作爲嘉賓，希望我做一次講話；因爲他們對我在世界經濟論壇的發言比較認同；我還參加過在西雅圖召開的亞太經濟高峯會，並且有一個發言。我感覺到那裏既可以向人家學習，又可以向世界宣告：我們中國人並不低人一等，我們不卑不亢。儘管我的英語不行，但我說的話大多數人還是聽懂了：因爲通過了翻譯（笑聲）。說到學習，通過參加這些國際會議，我發覺我們跟國際企業比有很多不足。首先是國際化的水平不夠，知識面不寬，語言能力不足。在瑞士的會議上，有人用英文講、法文講、德文講、西班牙文講⋯⋯用了五國的文字，就是沒有中文。爲此我向大會主委會提出意見：“中國那麼多人，經濟正在發展，爲什麼沒有中文？”他告訴我是因爲中國人來得太少了。我說：“你沒有中文，當然來得少。”他說改正，今後將會有中文的同步翻譯，我覺得這才比較好。

但是不管怎麼樣，我們的國際運作能力、科技創新能力、人才層次、知識面等都有很多的不足，這是我們應該向國際大企業學習的。我曾經做了一個調查，世界500強企業的老闆，他們每天都在做什麼？究竟是像我們四川的這些人一樣喜歡打麻將呢、還是跳舞呢、還是別的什麼？答案是這樣的：舞是要跳的，麻將是不打的。1/3的時間是在國際國內走動，參加各種各樣的聚會，跟政治、經濟等方方面面的人士交流、探討一些戰略性的問題，也就是說在尋求對社會、對世界的清醒認識；還有1/3的時間在研究與自己企業相關的發展戰略問題，當然是跟有關專家教授在一起；另外1/3的時間與自己企業的下屬一起研究企業的管理問題。1/3在外、1/3在研究、1/3打理內部，那麼我說：你跳舞的時間呢？他說都已融到那幾個1/3裏面了，還包括打高爾夫球的時間。聽了之後我感到很慚愧，我舞也不會跳，高爾夫球也不會打，或許這是我的差距。所以我想：當我能夠有充足的時間去打高爾夫球的時候，可能我們的企業就上了一個檔次，這是我奮鬥的目標。

在企業管理上，作爲一家集團企業，我們的60多家企業分佈在全國各地，有些我去了，有些我還沒有去過；我們的員工我認識一部分，大多數我不認識；我們的公司每天都有好消息報上來，當然也有壞消息。有的事情明明是件壞事，我本可以去制止他，但我沒有，爲什麼？因爲我認爲應該如此，這叫大事精明、小事糊塗。要留有空間，你什麼事都管了，留什麼給你的下屬做？你的總經理做什麼？這是一個現代企業應該考慮到的。有時候裝裝糊塗是有好處的，能夠培養一批人。當然，裝糊塗並不等於你真的就糊塗了，要是真的糊塗了那就麻煩了。

市場總是在不斷地變化， 1995和1996年我們的市場好得不得了，利潤也很好。當時飼料可以免稅（增值稅、所得稅），支農產業什麼都免完了，“正大”賺了不少錢，我們也賺了，那個時候大家都好過。但最近這兩年，特別是今年困難得多。大家可能沒太注意，街上10塊錢買3斤豬肉，什麼時候有過？就是現在。市場上的豬肉賣3塊錢1斤，那麼毛豬收購的價格不會超過2元，那麼小豬仔呢？一元錢1斤，8毛錢1斤。確實難啊！我建議大家多吃一些烤乳豬，幫助我們農民朋友脫貧致富。《經濟日報》刊登了今年農業部的統計資料：現在養豬養得好的虧100元，差的虧300元。所有農民朋友都虧，養豬虧、養雞虧、養魚虧，做什麼都虧。爲什麼？有人把它歸罪於東南亞金融風波，說：“就是它害的。”又有人說：“不見得吧，是由於國內市場疲軟。”“爲什麼疲軟呢？”大家把有限的錢都存起來了，於是銀行裏的存款越來越多，什麼東西都在降價。最實際的是什麼呢？原來我們每個家庭是三天吃兩頓肉，現在是三天吃一頓半肉。

這樣就麻煩了，雖然說起來只少了半頓肉，但加起來是多少呢？大家的數學比我好，你們可以算一算，肯定是相當大的一個比例。也就是說有20％~30％的消費沒有了。一方面，養殖的積極性很高；另一方面，肉的消耗少了，還不僅僅是肉的問題，還有其他的消費品，造成了市場疲軟，造成了商品越來越便宜。在這種情況下，我們的農民朋友自然會變得很困難，農民一困難就會少買飼料。這樣一來，我們飼料行業就會面臨很大的問題。但是我們冷靜地分析一下，覺得這是一個壓力，是一個挑戰，但更是機會。爲什麼呢？因爲我們有比較競爭優勢，我們的投資小，開支少，機會比別人多，對市場的適應能力比別人強。在順利的時候你要擴大市場份額難，在最困難的時候市場份額就很容易得到，所以我們趁勢前進。1998年我們決定新希望集團要再建10家飼料廠，結果到年末建了14家。在整個行業疲軟、銷量萎縮的情況下，我們的銷量增加了14％，利潤增加了11％，取得了較好的效果。今年我們應該乘勝追擊，再加上我們的部分企業上市了，有了資本市場的資金支持。我相信“機會是給有準備的人”。我們準備了10多年，有堅實的基礎。

新希望要爭創“百年老店”

春節前，我們開了一個總經理工作會議，100多位老總在一塊兒學習五天。當時我給大家出了一道題目：“美國2億多人口，年產1億噸飼料，有300家飼料廠；中國12億人，年產5 800萬噸飼料（也就是說比人家少了將近一半），有13 000家飼料廠。這個情況說明了什麼問題？請大家討論一下。”總經理們討論的結果是什麼呢？10~20年以內，中國的飼料企業將會減少到1 000家，也就是說將淘汰90％，這是第一個結論；第二個結論，我們中國的飼料工業還會發展，年產要超過1億噸，甚至1.5億噸。我們順着這個思路繼續討論，怎樣才能存續下來，不被淘汰，這個時候，我們提出來要分析自己。

我們希望的總經理、員工都有自豪感，我覺得這一點有好的一面也有不好的一面，最大的不好就是驕傲，自豪多了就變成了驕傲。因爲我們兼併了那麼多企業，原來都虧損，到我們這裏就成了賺錢的企業，他們覺得好像很不得了，我卻認爲這只是我們抓住了機會，快速地擴張發展了自己，我們適應中國特色，有一個堅實的基礎等等，但是這是外延式的增長，而我們內涵式的增長不足。我們應當清醒地看到我們在科學決策、人才層次、科技創新能力、精細化管理、規範化管理等方面的不足。與國際企業相比，我們還有相當的差距。一個人有兩條腿，我們一條腿長，一條腿短，外延式的增長好，內涵式的增長差，走路不平衡，我們要正視這些不足，克服我們的短處，在規範化、精細化、科學化、規模化、國際化、現代化等方面下功夫。我們這五天就討論這個問題。最終，大家提出了一個口號：“要爭做百年老店。”我很高興我們的老總能夠意識到這一點：克服短期行爲。

社會上經常會評選優秀企業，但是評了這麼多優秀企業，現在回過頭來看這些優秀企業多數都不優秀了，有的甚至垮掉了，爲什麼？我認爲，要評優秀企業沒有20年的歷史不能評，要做百年老店，20年是最基本的考驗。現在很多企業是獨領風騷三五年，這兩年你好，過兩年就不行了，這是我們的悲哀。怎麼辦？要立足從基礎做起，一步一步從技術創新、產品開發、市場佔有做起⋯⋯要做的事太多了。我們制定了一個新的發展戰略：在繼續保持艱苦創業傳統、發揮自身優勢的同時，增長企業內涵。因此我們買了160多畝土地建設了一個研究中心，我們要引進優秀的人才，包括海外的博士、碩士；我們要有培養新希望人的幹部學校，構建我們的企業文化，我們還要紮紮實實地從硬件，更重要的是從軟件上適應現代企業對我們的要求等。從多方面紮紮實實、努力地做好工作。我們已經有16年的歷史，相信再過16年，我們仍然可以說：我們是一家優秀的企業，這就是我們的目標，我們爭取做飼料行業的第一。我們將把我們的主要精力、時間放在主導產業以及相關產業的開拓上，包括國際貿易。今年一月，我們取得了進出口權，去年我們的部分企業改制後在深圳上市，給我們增加了發展的機會和勝算；此外，市場的疲軟或者說調整期給了我們重新認識自己、給自己定位的機會，我相信我們會穩健地發展下去。在這裏還要說：希望在座的老師、同學們能給我們一些忠告，當發現我們頭腦過熱的時候給我們潑一潑冷水，這是對我們最大的幫助。

另外，中國私營企業發展的時間還不長，我們的企業還相對年輕，比較稚嫩，但是我們有信心發展好。我聽到有很多企業都在抱怨：這兒不行，那兒不行；這兒政策不好，那兒限制多。我覺得有些事是我們不能左右的，對這些我們不能左右的事不要去管它，只需走自己的路，順潮流而動，沒有時間也沒有必要去埋怨、去抱怨，那樣只會一事無成。我們就是這樣過來的。雖然現在我們取得了初步成功，取得了一定的成就，但是與優秀的企業比、與優秀的國有企業比、與外資企業比、與世界500強企業比，我們的差距還很大，任重道遠，還要繼續努力。像我們這樣的私營企業在中國已經涌現了一批，雖然數量不多，但我相信是能爲中國的經濟建設做實實在在的貢獻的，我們中國的私營企業將會與國有企業一道爲國家的振興貢獻我們的力量。我相信在座的同學們現在已經在爲國家做貢獻了，你們的優勢比我多，你們的知識、層次、結構都比較好，希望大家能多給我們一些建議。

總之一句話，中國的前景是光明的，儘管現在有較多的困難和問題，但是哪個國家沒有問題呢？不管怎樣，我們的生活在提高，我們的國力在增強，我們中國的私營企業與其他所有制企業一起正在爲國家做貢獻，北大有那麼多學生、國際MBA的學員們正在努力學習，你們是國家的棟樑，我相信你們都會爲國家做出貢獻的。當然，我也非常希望在座的同學，假如你們願意的話，我們可以多一些交流（我們在北京有自己的辦事處），希望大家多給我們一些幫助。

讓我們共同來爲中國經濟的發展做出自己應有的貢獻。我的名字叫永好，我的公司叫新希望。“永好有新希望！”我把這句話送給大家，希望大家永遠好，更有希望，並用這句話來結束我的發言。

謝謝大家！

（編者注：本文是劉永好於2000年1月1日在北京大學所做的演講）