從宗慶後的創業故事中分析創業實戰要領

從宗慶後的創業故事中分析創業實戰要領

關於娃哈哈在中國的普及率，我們可以做這樣一個試驗：我們隨便走進一間小店，然後把所有的商品目錄都抄下來，你會發現，重複出現的品牌不會超過三種，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一種；在過去的15年裏，讓每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種，而娃哈哈也可能是其中的一種。這種“恰巧”絕非巧合，事實上，娃哈哈產品已幾乎覆蓋中國的每一個鄉鎮，在神州大地上的影響力任何人均不敢小覷。

1. 在空白處創業

1989年，宗慶後成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論爲指導思想、解決小孩子不願吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠着切實的效果，靠着“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。

1990年，創業只有三年的娃哈哈產值突破億元大關，完成了初步資本積累，發生在小學校園裏的經濟奇蹟開始引起社會和各級政府的廣泛關注。

爲什麼小小的“兒童營養口服液”能成功？宗慶後回憶創業史時說：“娃哈哈做營養液的時候，全國有38家企業生產營養液，但是我發現了一個市場空白點，就是兒童營養液。”那個時候，爺爺、奶奶、爸爸、媽媽追着餵食的情景幾乎日復一日地在每個家庭上演。宗慶後說，“因此我選擇了‘促進兒童食慾’作爲產品宣傳點。”而當時，其他營養液生產企業沒有一家注意到這個即將浮出水面的巨大商機，給娃哈哈留出了極大的市場空白點。

如今十幾年過去了，家長們在爲孩子不願吃飯而愁眉不展時，仍然會想起“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語。在營養液市場，娃哈哈雖然沒能全面稱霸，卻幾乎獨佔了兒童這個消費斷層。

2. 在條件許可的情況下，不妨小魚吃大魚

1991年在杭州市政府的支持下，僅有140名員工卻有着6 000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠毅然以8 000萬元的代價有償兼併了有6萬多平方米廠房、2 200多名員工，並已資不抵債的全國罐頭生產骨幹企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。“小魚吃大魚”的結果是：負債高達4 000多萬元的國營老廠僅僅在3個月之後便扭虧爲盈，娃哈哈迅速壯大了自己的隊伍，從此娃哈哈開始步入規模經營之路。

3. 不按常理出牌

娃哈哈經過十多年的歷練，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研製，推出“中國人自己的可樂——娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自1998年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢。

巧妙的是，宗慶後不按常理出牌，採用了令人稱道的營銷方式——非常可樂依靠農村包圍城市的策略，從上市之初就沒有正面與“二樂”展開攻堅戰，而是瞄準中國人口衆多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農村市場，通過與“二樂”的錯位競爭，通過娃哈哈強大的營銷網絡佈局把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉村。1998年，非常可樂在中國市場一炮打響，並且幾年來持續暢銷，佔據中國碳酸飲料市場12％的份額