華爲的戰略是怎樣生成的？

分享一篇被任正非推崇並在公司內廣爲推薦的文章，華爲顧問、華爲特訓營導師吳春波寫的《華爲的戰略是怎樣生成的？》，這篇文章在華爲近兩年所進行的組織變革中，成爲重要的參考文獻之一。從中我們可以瞭解華爲的戰略生成機制和任正非的戰略管理思想。

華爲的戰略是怎樣生成的？

戰略務虛會與“藍軍參謀部”

龜兔競技的寓言家喻戶曉。然則，衆人的理解似乎盡歸於如此結論：龜具韌性，且堅持不怠，故而勝；兔子之輸，輸在輕敵，輸在狂傲與自大。此說乃至理，一點兒沒錯。但是，此一故事的背後還可以引申出更多的思考。

首先，專注。一個人或一個組織設定了某項戰略與目標之後，以近乎偏執狂的意志長期地聚焦，聚焦，再聚焦，其成功的概率幾乎一定是最佳的，怕的是瞻前顧後、左顧右盼的機會主義的多元化；所謂“雜家”的個人多是些樣樣不精的繡花枕頭，所謂“多元化”的公司也多是百病纏身，免疫力很差；

其次，速度。龜速無疑是次優選擇，在一個急劇變化的環境裏，速度爲王的說法有一定道理，但切記，直線，即方向的設計可大大縮短距離，而在環形道上的快跑卻意味着資源的浪費；時快時慢，勻速前進，微調不斷，張弛有度……不誇張地講，一流的管理大師本質上看，無疑堪比交響樂的指揮家；

最後，龜兔配。龜的堅韌，持恆，沉穩，鎖定目標後的一以貫之；兔子的機警，靈動，快速反應，激情主義；二者相佐相輔，呼應與協力，制約與補闕，似乎更要理想些。有人喻之，重大戰略倡導龜式風格，慢而穩而周全，而竭智求全；而戰術行動則須動若脫兔，快而疾，疾若飛矢。

以上這段話，寫於2009年，是筆者有一次與任正非交流之後的感言。任正非說：我們是小公司的時候，下面有什麼事都來找我，我是憑感覺判斷對錯，馬上拍板。下面的幹部也一樣，都是跟着感覺走，決策很快。這樣效率的確高，卻走了不少彎路。這些年，我們經歷了從不民主到高層民主、再到全體民主的過程，集體決策的成分多了，所以決策的速度也慢了，失誤也少了。一個主流的觀點要一點點地滲透和深化，釋放的速度很慢，我們不倡導立竿見影。但是當它真正深入人心時，就會引爆巨大的能量。

的確，在華爲基本完成IPD、ISC、人力資源管理等變革，即“基礎性變革”的框架之後，華爲的人治色彩大爲減少。在高層，華爲有董事會、EMT(公司最高層的經營管理決策機構)辦公會議；EMT下面有人力資源委員會、戰略與發展委員會、審計委員會和財經委員會；同時還有分門別類的外腦機構——不同的顧問諮詢班子。

“戰略性的重大決策一定要慢，慢慢發酵。高層要適應清談務虛，不要總想着太實的事情，具體執行的事項你都去管了，要下面的人幹什麼？”任正非說。這兩年，華爲的務虛會成爲一大特色。華爲一位高管指出：“務虛會是老闆的思想發動機。” 每次確定一個主題，十多人幾十人不等，地點大多選在風景區，儘量讓大家放鬆神經，暢所欲言。

會議一般兩天時間，第一天上午漫議，完全的“頭腦風暴”；到了下午，聚焦到主題，圍繞主題也是充分開放式討論，任正非和EMT成員都只是平等的話題參與者，而不是主導者；參會的每個人都善於和敢於與任正非或其他高層爭論和辯解。到了第二天，進一步聚焦到幾種代表性的觀點進行討論，然後形成紀要。到此爲止，還不能叫定論，還需要將紀要下發到相關的部門高管層聽取意見和建議，到真正形成決議還需要一段時間，還需要几上幾下的反覆過程。

“戰略決策關乎方向。方向錯誤，速度越快越容易翻車。”正是基於這一觀點，華爲在EMT之下設立了專門的戰略與客戶常務委員會，這一機構的職能和任務是“圍繞公司中長期的生存與發展問題，對公司戰略與客戶方向的議題提供指導、願景和理念，重點在於方向上的務虛，主要確定方向，而不陷入日常事物審批。”從而在組織上規定了華爲的戰略形成機制。

與此同時，華爲在公司層面的戰略與發展委員會下設了一個特殊機構：藍軍參謀部。它的任務就是唱反調，虛擬各種對抗性聲音，模擬各種可能發生的信號，甚至提出一些“危言聳聽”的警告。準確的定位是：負責構築組織的自我批判能力，推動在公司各個層面建立紅藍軍對抗機制，通過不斷地自我批判，使公司走在正確的方向上。

“藍軍參謀部”的主要職責包括：1、從不同的視角觀察公司的戰略與技術發展，進行逆向思維，審視、論證紅軍戰略/產品/解決方案的漏洞或問題，模擬對手的戰略/產品/解決方案策略，指出紅軍戰略/產品/解決方案的漏洞或問題；2、建立紅藍軍的對抗體制和運作平臺，在公司高層團隊的組織下，採用辯論、模擬實踐、戰術推演等方式，對當前的戰略思想進行反向分析和批判性辯論，在技術層面尋求差異化的顛覆性技術和產品；3、協助各BG(運營中心)的藍軍部建設，負責藍軍體系的流程、平臺建設和運作，組織進行經驗與能力的共享。